kısa notlar #2, değişim üzerine, ve dahi gramafon iğnesi

Bu yazı -postun başlığı kısa notlar olmasına rağmen- ister istemez uzun bir yazı olabilir, ve bana dendiğine göre yazdıklarım hızlı hızlı okunursa, ne demek istediğim anlaşılmıyormuş. Notlar arasında zaman zaman kopukluk varmış gibi gözükebilir, lakin bencileyine göre hepsi birbiri ile yakinen ilintilidir. Size gene de dağınıkmış gibi gelecek olursa, bu durumu, yazarın engin ve geniş! tecrübelerinin yazıya özgün bir yansıması olarak değerlendirirseniz, memnun olurum.

Bu yazının -muhtemel- uzunluğunda, son yıllarda hem şirketler hem de kişisel-profesyonel gelişim/değişim konularında pıtrak gibi kitap yazılmasının, henüz yeterince tecrübe biriktirememiş çömezlerin kurslara katılarak! "yaşam koçu", "yönetici koçu" gibi abuk sıfatları kartvizitlerine yazdırmasının, ortalığı neyin gurusu olduğu belli olmayan "guruların" basmasının etkisi -muhtemelen- olacak. Ayrıyeten, anlı şanlı gruplardan birinin ceo'luğunu yapmış ve çalıştığı şirkete icra kurulu başkanı olarak dışarıdan atanmış bir "guru" ile ilgili olarak, "adam lavuğun önde gideni" diye düşünen yakinen tanıdığım bir dandik işler müdürünün görüşlerini de, yazı aralarına serpiştirdim.

(Öff be, çok havalı oldu.)

Değişim, daha çok gelişmek gayesiyle yapıldığından yazıda kimi zaman "değişim", kimi zaman "gelişim" yazdım. İkisini de aynı anlamda kullanıyorum.

# Şirketlerde değişimin, teorisi ve anlaşılması çok basit, lakin uygulanması çok zor olan kuralları vardır. Değişim her durumda rahatsız edici bir süreçtir. Değişimin iyi yönetilmesi durumunda bu rahatsızlık azalır, iyi yönetilememesi durumunda rahatsızlık daha da artar, proje "fail" eder, ve şirket hafızasına kazınır. Her "fail" eden proje, şirketin sonraki projelerinde harcayacağı eforun daha da fazla olmasına sebeb olur.

# Sadece teknik ve akademik metodlar üzerinden bir şirketi değiştirmeye çalışmak, işin "insan" boyutunu yeterince tasarlamamak, projenin daha başlamadan başarısız olacağının garantisidir. İşin "insan" kısmını pas geçip teorisinin mükemmel olduğu, anlı şanlı akademisyenler ve danışman şirketler tarafından hazırlanmış bir kaç değişim projesinin gidişatını acı acı seyretmek durumunda kalmış bir dandik işler müdürünü, yakinen tanırım. Teorik mükemmellik, iyi bir şey değildir.

(Ara not: bu "fail eder" falan gibi, işte yarı ingliş yarı törkiş konuşma huyumu yıllardır tımar etmeye çalıştım, olmadı. Tam oluyor gibi oluyor, bir şekilde zart diye dilimin ucuna gelen ecnebi tabiri söyleyivermiş buluyorum kendimi. Ayağıma taabi olup ilgimi çeken diğer tüm konulardaki kabiliyetsizliğimi de, kabullendim artık. Bir tek müzik, onda da "eh işte" seviyesine gelebildim. Bundan sonra ayağıma taabi olup da ilgimi çeken bir konuda kabiliyetim olduğu ortaya çıkarsa, çok şaşıracağım. Kapat, ara not.)

# Çalışanın çalışma tarzı, yönetimin yönetme tarzının aynasıdır. Yönetim, çalışanlarının değişmesini istiyorsa, değişime önce kendi yönetim tarzından başlamalıdır. Aksi taktirde, değişim hiç başlamadan biter.

# Çalışanlar, yönetimin ne söylediğine değil, ne yaptığına bakar. Yönetimin söylediği ile yaptığı örtüşmüyorsa, çalışan bu durumda yapılabilecek en doğru şeyi yapar; hiç bir şey yapmaz.  Yönetimde bütünlük, önemlidir.

# Yönetimin bütünlüğü, yönetimin yaptığı tüm hareketlerin bileşkesidir. Eğer dedikleriniz, hareketleriniz, yaptıklarınız, iletişiminiz, davranışlarınız, ve hatta vücud diliniz birbiriyle uyumlu değilse, yönetimde bütünlük yok demektir. Çalışan bu durumu şak diye anlar. Çalışanın şak diye görüp yönetimin anlayamadığı bu tür durumlarda yönetim, "ulan biz ne diyoruz bunlar ne anlıyor" der, devamında, "kardeşim bu adamlara anlatıyoruz anlatıyoruz ama anlamıyorlar"'a bağlar. Değişim, başlayamadan biter. Yönetimin bütünlüğü, -çok- önemlidir.

(Yönetimin bütünsüzlüğüne örnek; normalde kapısı her daim kapalı olduğu halde  "biz şirketçene açık iletişim kuruyoruz çalışanlarımızla" diyebilen bir genel müdür.)

# Çalışanlar talimatla değişmezler. Yönetimin düşündüğünden -genellikle- daha akıllıdırlar ve -genellikle- sorumluluk sahibidirler. İçtenlikle katılımlarının istenmesi ve doğru yönlendirilmeleri halinde, değişimde aktif rol alırlar.

(Meraklısına not; "leading by example" -Türkçesine ne diyeceğiz şimdi bunun?- her yöneticinin ve yönetici adayının bilmesi gereken, çok basit gibi görünen ama göründüğü kadar basit olmayan bir mevzu'dur. Teknik içerse de, teknikten ziyade davranışsal bir tutumdur. Eğer çalıştığınız insanların potansiyelini ortaya çıkarmak suretiyle işlerin "kendiliğinden"! hallolmasını sağlayıp rahata ermek isteyen bir yönetici iseniz, veyahut bu gibi konulara benim gibi "takıntınız" varsa, "içselleştirilmesi" gereken bir tutumdur.)

# Değişimin "teorik" kısmı çok basittir. Değişerek varmak istediğiniz orta ve uzun vadeli hedefin ne olduğunu, yani vizyonu belirlemeniz, varılmak istenen noktaya nasıl varacağınızı, yani stratejiyi ortaya koymanız, hedefe varırken hangi değerlere uyacağınız ve gene varılmak istenen noktaya ne kadar yaklaştığınızı gösterecek performans kriterlerini oluşturmanız gerekir.

# Orta ve uzun vadedeki hedefinize -yani vizyonunuza- sizi yaklaştıracak kısa vadeli hedef ve planların birbiriyle uyumlu olması gerekir. Organizasyonun performansı, varılması istenen uzun vadeli hedef gözetilerek değerlendirilmelidir. "Progress", yani ilerleme, takip edilmelidir. Sürekli "günü gelişine göre karşılamak" suretiyle varılmak istenen noktaya varmak, çok da mümkün değildir.

# Teorisi iyi olan ama uygulan-a-mayan bir stratejinin hiç bir anlamı yoktur. Ulusal kültürümüzün bir parçası olarak, "ne yapmalı" sorusuna herkesin söyleyecek fikri varken, "nasıl yapmalı" sorusuna gelince çuvallarız. Aynı şekilde, planlamanın hiç bir vadesi bizim ulusal kültürümüzün güçlü yönlerinden değil. Stratejiyi uygulamanın en önemli "must" larından biri, teori ile pratik arasındaki ilişkiyi "iyi anlamış" profesyonelleri doğru yerlere yerleştirmek, yok ise yetiştirmek, yetiştirilemiyorsa dışarıdan bulmaktır.

(Meraklısına ikinci not; power of execution. )

# Teori, teoridir. Okulda öğrenilir, eğitimi alınır. Falan. Pratikle ilişkisini kuramadığınız bir teorinin size -ne kadar sağlam olursa olsun- işte hiç bir faydası yoktur. Teoriyi iyi bilmekten daha önemlisi, içinde olduğunuz işin pratiğini, "context"ini bilmektir. "Context"'i bilmek demek, -benzetmek gerekirse- misal 1%'i doğru yorumlamaktır. 1%, siz ayakkabı üretiyorsanız ve bu sizin fire oranınızsa "çok iyi" olabilir. Ama bir uçak motoru üretiyorsanız, 1%, her gün bir kaç yüz uçağın düşmesi anlamına gelir.

# Context'ini yeterince bilmediğiniz bir şirketi -altyapınız ne kadar sağlam olursa olsun- değiştiremezsiniz.

(# Hazır teori ve pratik demiş iken; teori ve pratik arasındaki boşluğa "tecrübe", bu boşluğu doldurabilmiş olana da "tecrübeli" denir. Aradaki boşluğu doldurmanın hızlandırılmış yolları olsa da, genellikle zor yoldan, kan ve gözyaşıyla öğrenilir.)

# İstikrarlı ve tutarlı hareket eden bir yönetim (a.k.a yönetim bütünlüğü) aynı zamanda şeffaf olabilmeyi de becerirse, vermeye çalıştığı mesajlar çok etkili olur. Şeffaflık, yönetimin ne yapmaya çalıştığını, neyi düşündüğünü, çalışanlarına aynı netlikle iletebilmesidir.

# Bir çok süreçte olduğu gibi, değişim de her zaman istenildiği ve planlandığı gibi gitmeyebilir. Yönetici de çalışan da her şeyi bilmek zorunda değildir, bilmez de. Aynı şekilde her ikisi de hatasız olmak durumunda da değildir. (Hatasız kul olmaz, orhan gencebay) Yapılan hataları fırsata dönüştürmeye çalışmak, hata yapanın kafasını kesmekten daha akıllıca bir yoldur.

# Her şeyi bir anda değiştiremezsiniz. "Prioritization", yani önceliklendirme, şirketin kaynaklarını verimli kullanmak ve organizasyonu yormamak adına, çok önemlidir. Hiç bir şeyden ödün vermemek uğruna her şeyi yapmaya çalışmak, asla kaçırmamanız gereken şeyleri kaçırmanıza sebeb olacağından, manasızdır. Her şeye yetişmeye çalışmak, beyhude bir çabadır. (Öff be, bu da çok havalı oldu.)

# Her organizasyonda çeşitli seviyelerde güç dengeleri vardır. Değişim, bu dengeleri zaman zaman bozar. Daha önce birbirine değmeyen dengeler birbirinin içine geçer, potansiyel sürtüşmeler doğar. Oluşan sürtüşmeler teknik ise (misal basit bir yetki paylaşımı veyahut bir işi kimin kontrol edeceği gibi), sorunun açık ve şeffaf bir iletişim ile -mümkünse- dengeyi oluşturan kişilerce çözülmesi teşvik edilmelidir.

# Oluşan sürtüşmeler teknik değil ise, sorunu çözmeden önce bir "s" vermek gerekebilir. Organizasyonlardaki güç dengeleri zaman zaman "kişilerin gayri resmi ilan ettikleri krallıklarıdır", ve sorunun nasıl çözüleceği, tamamen ilgili krallıkların başındaki kişi veya kişilerin kimliği ve etki alanıyla ilintilidir.

# İnsanların dahil olduğu teknik olmayan sorunlarda, sorunu çözmek üzere sahaya inmeye karar verdi iseniz, sorunu tamamen ve tartışmaya mahal bırakmayacak şekilde çözmeniz gerekir. Bir yönetici olarak sahaya çözmek üzere indiğiniz ama yarım yamalak çözdüğünüz her "çözüm"!, sizin gücünüzden çalar.

( Ahem;

İnsanların dahil olduğu teknik olmayan sorunlarda, sorun sizin daha da üstünüzden kaynaklanıyorsa durum netamelidir. Bu kısım spekülasyona açık, üzerine yazılar yazılabilecek bir mevzu ama kısa keseyim; bazen patrona rağmen patron için çalışmak durumunda kalırsınız, bazen de sizin üstünüzde birden fazla ses vardır. Her halükarda bilinmesi gereken -bencileyin- şudur; yukarıya doğru çıktıkça rüzgarlar daha sert esmeye başlar, sizden yukarısını yönetmek, zaman zaman sizden aşağısını yönetmekten daha fazla zamanınızı almaya başlar.

Bir ahem daha;

Bu durumların, cirosu 1 milyon veya 10 milyar olan şirketlerde de aşağı yukarı aynı olduğunu düşünüyorum. Patronu veya yukarıyı yönetmek, aşağıyı yönetmekten bir noktadan sonra daha fazla zaman alıyor. Tepenizdeki yönetimi yönetmek, veya rölasyonu sağlamak son derece önemlidir. Ve bu noktada sizin kişisel bütünlüğünüz ve üslubunuz devreye girer. Herhangi bir durumu düzgün "handle" edebilmek, yöneticinin belki de en önemli işidir. Bunu düzgün yapamayan yönetici, bulunduğu konumu uzun süre koruyamaz, veya yükselemez.)

# Değişim kritik noktaya ulaşıncaya kadar yönetimin en önemli işi, değişimi çalışanlarına "satmaktır". Değişimi satmak, sadece hamasetle olmaz, metodik olmayı da gerektirir. Havalı ve süslü konuşmalar saman alevi gibidir, fiyakası yüksektir, ama işe yaramaz. Çalışanlar yönetimin dediğine bakar, istikrarlı ve tutarlı bulursa değişime ayak uydurma yoluna veya ayak direme yoluna girer. (Değişime direnme, her zaman aleni olmaz, pasif direniş de olabilir, ki en çok rastladığım durum budur.)

# Yönetim rolünü iyi oynar ve yapması gerekenleri büyük oranda hatasız yaparsa, (bkz; hatasız kul olmaz) değişime direnen grup değişime ayak uyduran gruptan daha küçük olur. Değişim kritik noktaya ulaştıktan sonra yönetim, değişimi artık satmaktan ziyade "yönlendirmeye" çalışmalıdır.

...

Şimdi ben bu mevzu'yu kişisel değişime ve oradan da gayet düzgün bir şekilde gramafon iğnesine bağlayacaktım ama, yazı okunabilir uzunlukta bir yazı olmaktan çıkacağından, vazgeçtim. Onu da bir dahakine kısmetse. Artık bu yazış hızımla! seneye filan olur o da herhalde.

Falan.